风动、旗动，以及两种冰球棍的摆法

戒。就是戒律，知道边界。
在一个公司的工作中，就是知道我们的核心目标，核心资源，核心用户都是什么。 不是什么热闹都去凑，没有资源去做的事情也去做，非核心用户也要拉来。

定。就是制心一处，心念不受外在的环境和内在的心境所动。
在公司的工作中，就是定下心来，锁定核心目标，提升核心资源，把核心用户服务好，好到比行业平均水平要高一个数量级。

慧。是我们自性本具的般若智慧。
在工作中，就是静心观察，培养洞察力，充分了解核心用户，客户需求，公司远景，工程团队需求，内容团队需求… 种种看似对立其实是统一的关系。 理顺关系，找到痛点，探索解决方案，静下心来复盘每一个环节，深入追问，不断改进，在不断改进中获得更多智慧。

当我们没有戒律的定力的时候，就会被外界的活动所打扰，不是旗动，不是风动，而是我们的心在乱动。 例如：

刚刚听说某个小工具，突然获得很多投资 … … 呀，我们也可以很快搞一个类似的， 几年前我们也搞了一个 1.0，后来忙别的去了。
某个饱和市场，例如 “记笔记”， 已经有各种成熟产品，但是又出来了 notion 等 … … 呀，我们也可以搞啊。
…

其实，那些 ”突然成功“ 的项目，已经默默坚持了很多年。 国外把这种模式叫冰球棍成长模式 （hockey stick growth）：

尝试 （tinkering） //各种 fail fast 的尝试
磨刀岁月 （blade years） //注意，这是 years
突破点 （inflection point) //好巧，最近有一个 AI 初创公司也叫这个名字。
快速增长 （surging growth） //大众开始知道这个 “奇迹” 的公司

这个球杆的图形像是一个正常竖着的球杆，往上的球杆部分，还有非常长，预示着这个项目只经历了短暂的探索，就达到了巨大的增长。其实，在现实生活中，大多数项目是横着放的球杆：

横放着的球杆，意味着项目要经历几年的打磨，才能稍稍翘起来。 一个团队要坚持熬过很多年低调而平凡的业务数据，才能迎来可能的突破点。 这就要求我们有 戒（不要见异思迁）定（坚定地把决定了的事情做好）慧（更深入地了解用户需求，在持续工作中产生灵感、实现灵感）。

因为我们有戒，我们才有定的条件，在定的内心和团队中，才能增长慧，弄清哪些增长来自于外界因素（例如，外界流量变化），哪些是来自于产品质量和用户真实需求，从而真正做到让用户满意。

当某个默默无闻的 IT 团队忽然取得了突破，有了不容忽视的成绩，得到了很多专业和业余的报道，大众才了解他们。 那么，作为 IT 界的同行，我们要学他们什么呢？ 是要学他们在低调平凡的球杆那个部分的定力，学习他们不断打磨改进，而不是学他们有了突破点之后的各种标题党、神话般的吹嘘？

两个近期的例子

1） 光 ‘熬’ 还是不行的，熬不会自动把冰球杆翘起来：例如， Kite 这个 Python 代码自动补全的工具，经历七年开发，没能赚钱且被 CoPilot 等新技术明显超越，团队不得不解散。

2）「AIGC在C端大爆发：Lensa这款AI修图产品已经火到日赚数百万美金了」 - 这个公司花了七年时间做到了 “一夜成名”。

花了七年时间，跨越了下面的鸿沟：

定：把战略建立在不变的事物上

贝索斯说：“总有人问我，未来十年，会有什么样的变化，但是很少有人问，未来十年，什么是不变的。我认为这更重要。你要把战略建立在不变的事物上” – 戒定慧 – 要定！

目标清晰了，稳定了，手里要做的事情就少了，事情少了，在每一件事情上能下的功夫就深了，才能有洞察和智慧，才能做到比别人好一个数量级。

定 - 不是僵化，或者抱残守缺，Netflix 正是认定了要做大众的娱乐，自己求变，把DVD 光盘邮寄业务转为流推送，再转为自己制作大片。 用户需求是定的，满足这样需求的方式是不定的，CSDN 是否也和 Netflix 有相似之处？如果我们确定三年后某个技术一定会普及，那么我们只要现在开始做 3 年，就会有巨大成功，冰球球杆就会翘起来，那么我们现在要投资什么呢?

CSDN 未来十年服务的对象： 一亿开发者，一千万企业，他们之间形成的社区，个人要在社区中学习，成长，成功。大家在社区中要交换价值，这些价值的载体可以是博客，短视频，专栏，代码，API，解决方案，元宇宙的元素，以及现在想象不到的价值载体。但是，“学习分享讨论交换” 是不变的，要定在这个上面。 长期主义，就是在时间的复利下，坚持做那些难而正确的事情。 复利其实有几个维度：

1. 时间的维度 – 对于一个要做的功能，我们可以问，这个功能其中会有 “复利” 的因素，会随着时间的流逝、用户会越来越多、越来越满意么？ 如果答案是 “是”， 那么， 我们就坚持。 这个类型的内容， 今天比昨天多了一些，那么， 这内容的增加，带来了总的“内容质量复利” 的提高么？ 找到高质量的内容，是更容易了，还是更难了？
2. 人交流的维度 – 我来到 CSDN贡献内容，解答，评论等，会扩展我的交流接触面。 那么， 今天我增加了一些社交网络的元素（关注，粉丝，铁粉，订阅，社区），我在 CSDN 获得了更好的内容消费体验了么 – 我的扩展了的社交网络能给我带来更多益处，让我有兴趣继续扩展社交么？
3. 功能配合的维度 – CSDN 的各个功能，结合起来，一定会有 1+1+1 … > N 的结果，那么，我们把这些功能自然地结合起来了吗？ 视频课程，付费博客专栏，问答，技术兴趣社区，我们都把基本功能联系了起来了么？

综合起来说，下面列出的 1 - 5 的用户，应该越来越喜欢 CSDN 的服务，那么，我们的各个服务，应该如何结合起来服务用户呢：

1. 没有注册的用户，受 SEO 导流来到 CSDN，点击了一些博客页面
2. 注册用户，使用 CSDN 1 周时间，我们算出了他的学历数据，给了个性化推荐
3. 注册用户，使用 CSDN 1 月时间，使用了 N 个功能 （搜索，学习，社区等）
4. 注册用户，使用 web/app 2 月时间，偶尔写一个博客，有些成为了会员
5. 注册创作用户，使用 CSDN 1 年时间，有自己的 N 个博客，有自己的社区
6. … …

缺少戒定慧，一些团队会陷入下面的循环：

领导发现了一个风口/合作机会/触发点，大为震惊：我们为何没有早想到这一点？
立谈中，肝胆同，一诺千斤重。 大家马上做！把原来做某项目的资源拉过来，那几个人搞了这么久没有明显结果先放一放… …
团队成员来不及分析了，快上车，就听我的！
强行灌进去流量，看到报表， 再灌，再看 …
得到鸡肋的成果
… …
直到下个风口/机会/触发点， 再次震惊：我们为何没有早想到这一点？
把其他项目的资源拉过来快点搞！
… …

这样只会得到一地折断的冰球球杆。

火速成功的成本

对任何一个项目，大家都期待能快速成功。 但是软件行业有自己特殊的一些规律，一般而言，一个软件项目只能在三个特性中达到两个：

快，便宜，好

就拿平时大家经常读的 IT 新闻来说，有很多 “快 + 便宜” 的，如大家看到的各种标题党的短新闻。 它们大多数是业余人士快速创造的，质量一定好么？未必。
CSDN 有 《新程序员》杂志，它不快，不便宜，但是它有独特的好文章，那么，这个好，能好到让用户付钱，能让很多人争相阅读么？

为了一些快速达到一些目标，大家都想选择快。几年前我们也大力推动了创作者计划 – 原力计划，很快就取得了阶段性的成功，数字的 KPI 达到了。 当然，用户中的明眼人也不客气地指出：

可以看到，快且便宜，但是不够好，是会有很多副作用的！

从 2021 下半年起，我们把 博客质量 真正作为一个核心需求来做，热榜/推荐流经历了多次改版，每次改版，原来获益的博主就会抱怨（大概率是因为原来能轻易上榜的方法如标题党等行不通了），但是一些真正高质量创作者也在回流，开始持续创作。 这个时候，我们更需要定，相信高质量的博客、信息流、排行榜一定会赢得大量读者。
有了定，才会生出来慧，很遗憾，我们团队的能力有限，不能一夜之间就洞察一切，改善一切，只能小步快跑，持续迭代。

• 这是我们 AI 团队在一年半时间内做的 16 次更新的记录
• 这是我们团队花三个月改进的个性化推荐流的总结

慢么？的确比一夜成名慢。 在资源非常有限的情况下，我们的确做不到（快，好，便宜），但是我们做到了（慢，好，便宜） — 最后我们真正理解了代码，重构、改进了代码，把原来崩溃的场景都修复了，更好的体验带来了更多的阅读。我们希望更多的阅读也会带来更多高质量的互动（就像这个博客的评论区那样），随后带来更多高质量的用户和内容 … …

团队的心理安全和【定】

只有远大的目标定了，团队知道自己有较长的时间去不断迭代，达到高质量，那么我们才能构建一个 ”心理安全“ 的环境，让大家安心提出建议、探索、做高质量的工作。 定的另一个名称是心理安全。 心理安全能帮助人们应对组织变革带来的不确定性和焦虑，让人们专注于实现共同的目标，而不是自我保护。心理安全并非为了和谐，你好我好大家好，而是使富有成效的分歧和思想的自由交流成为可能。心理安全也并非降低工作要求，大家一起躺平， 而是坦率、开放、相互尊重。心理安全的高与低与工作要求的高与低决定了团队氛围的四个象限：

大家都希望在心理安全高，工作要求低的项目工作，这还有一个隐含的前提：钱多。 😄 很多人的理想环境就是：钱多事少离家近。 但是，在 IT 行业工作，这几乎不可能，要得到高的回报，要让项目的冰球杆子 🏒️ 翘起来，我们当然要选 心理安全高 + 工作要求高 的组合。 只有在心理安全高的环境中，大家才能在工作中感受到信任和尊重，才有更多的讨论、质疑、探索，才有更高的几率产生高质量，创新的结果。 在 心理安全低 + 工作要求高 的环境中，大家并没有安全的环境来质疑，讨论，自发的学习和合作会被抑制。这种情形下的领导也很着急，希望快速达到结果，这时候往往会出现：一言堂的开会、没有真话的 “真诚反馈”，机械的传达和执行。

心理安全和团队效率的因果关系，在业界也有很多研究，谷歌人力资源部通过一个两年的研究项目发现，有五个因素会影响团队的效能，其中最重要的一点，就是心理安全。
心理安全，就是团队成员需要感觉到，能安全地在彼此面前承担风险和表现脆弱，这样，他们才能敢于在团队中做冒风险的事情，并且这么做，也不会感到不安或者尴尬。
其余的四个能影响团队效能的因素，分别是可靠、结构和清晰度，意义以及影响。

·可靠：团队成员能够按时把事情搞定并达到公司的标准
·结构和清晰度：团队成员有清晰的角色定义，计划和目标
·意义：团队的工作，对于每位团队成员来说都有重要意义
·影响：团队成员会认为他们的工作给客户、用户、行业带来积极而正面的影响。

心理安全是其他四个因素的基础。

那么，我们如何知道一个团队能不能为成员提供心理安全呢？
首先，要看它对待失败的态度。当我们做了一件有风险的事情，最后失败了，然后呢？

病态型的团队，会把责任推卸给别人，找到一个替罪羊来顶罪就完事了。
官僚型的团队，会让各人自扫门前雪，评判责任的归属，处理责任人，结束。
而一个生机勃勃的团队，会选择共同承担风险，并以失败为契机，通过事后复盘的方式做出改进。让团队从中得到学习。 （要定期开 回顾/事后诸葛亮会议）

那么，怎么提高心理安全值呢？

首先，要保证团队对未来有一定的预见，可控，和稳定性： 我们做这个项目，我们知道在一定时间内，这个项目归属是不会改变的。这样大家才能安心下来为这个项目做事。如果我不知道我明天是否还在这个项目中，那我对这个项目的投入和长期计划是没有的。

我自己在 CSDN 开始接手 问答项目 的时候， 半年时间内，产品经理换了 4 个。那么，这些产品经理有足够的心理安全来认真分析 “问答” 这个项目的 SWOT，用户反馈，和研发合作 （研发团队也是一年内有 3 个小组长变化和其它组员的频繁调动）？

具体建议：每一个季度，原则上不改变团队成员的项目归属。

第二点，就是团队成员可以安全地在彼此面前承担风险和表现脆弱，这样，他们才能敢于在团队中做冒风险的事情。

我觉得我在这个地方需要帮助，我可以提出来，而不是被认为是能力不行，不想加班，或者是其他的弱点表现。
具体的来说，我对设计，运营，或者其他方面有意见， 我可以提，团队是非常欢迎的。 我想提一些冒险的想法，大家也是有开放的心态来讨论，不会有负面的压制。

具体建议：鼓励团队成员提出问题，找出产品的 bug，流程的 bug，在 “事后诸葛亮会议” 上提出改进意见，每个季度要看到具体的改进。

谷歌公司的研究表明，公司最重要，最有生产力的想法，不是来自技术专家，而是出自那些成员之间彼此在感情上感到安全和有保障的团队。这些团队平时的行为展现出对同伴观点的平等，慷慨和好奇，还有同情心和情商。 要想成功，每一名团队成员必须感到有信心去发言和犯错。他们心里清楚，他们的话有人听。

心理安全的反面，是心理不安全。 这篇博客的第一版发布后十几分钟，我就看到 微博的好友分享了一个“创新不安全感”（creative insecurity）的名词。

《为什么有的国家创新力强？》（ THE POLITICS OF INNOVATION）这本书。这本书尝试回答这一问题：为什么有些国家在科技创新方面比其他国家更出色？
为了回答国家为何创新这一问题，本书提出了名为 **创新不安全感（creative insecurity）**的新理论，即：一个国家对其国内外安全问题的权衡会影响其创新率。确切地说，安全问题会影响人们是否乐意接受必要的高成本、风险和牺牲以创造具有竞争力的国内科技能力。简言之，制度、政策和（国内及国际）网络三个因素有助于解释国家如何创新，而一个国家对于安全问题的权衡则有助于解释该国为什么进行（或者不进行）创新。”

我们把研究对象从国家缩小到软件团队，是否也可以得到类似的结论？ 即使行业不断有各种新闻、转型和爆料，大家在一个安全，觉得 定 的团队环境中，才更有可能创新？

是顺口溜还是能实际操作的规律

这个博客讲的两个规律：

戒、定、慧
好、快、便宜

这个讲起来很顺口，但是，这些规则有实际的用处么？我们在工作中也看到似乎有很多公司也取得了短期的成功，似乎也没有用到什么规则啊？ 当然我们看到的各种成功产品的故事，他们的做事方法似乎非常离奇、不走寻常路，但是就是把爆品搞出来了！ 我们从外界的角度看，觉得很佩服，怎么能同时做到多、快、好、省？！ 大家只有自叹不如。

例如下面的图：

它看起来做到了 既要又要 ， 我们怎么学习呢？
大约十年以前，我们看到很多各行各业的人都来做能打败 iPhone的智能手机，有科技公司如微软、亚马逊、阿里、等；有其他企业，例如格力空调等，还有曾经做过英语培训等人也要做最好的手机 … 当时也有朋友在讨论 – “我们相信智能硬件行业，软件行业都有很多规律，这些规律是业内的人士经历多年积累起来的。如果一个全面的外行来做手机都能成功，那么，这说明做高质量软件，高质量硬件是没有规律的么？”

其实规律是有的，各个公司都在做项目，一个月看不出来，但是一年后就看出来了。 这个规律开始显示不出来，后来一定会起作用的。

有人说，我们时间非常紧迫，我们很有激情，大家快动手，全力去冲击！这不好么？ 大家可以看看这个龙舟的视频，大家激情划龙舟的时候，如果舵手不定，这是非常危险的。就像视频里面偏航的龙舟。

其实，我们定下心来，仔细分析，耐心地拆解，把细节和各种因果关系找到， 可以看到内部的结构：

那么， 这样的结构，是稳固的么？ 我们可以学到么？ 学了这些招数有用么？ 我们要 戒 这些不靠谱的方法。 😄

还是要基于业务逻辑，人员的情况，行业的情况，决定我们能做什么。 我们有各种各样的团队模式，大大小小成功的公司，他们团队成功的核心是：这个模式最能匹配目前的业务挑战，人员情况，能最有效地进行工作，能最快地获取反馈，帮助团队进行调整。

还是回到 戒定慧，正如博客开始时候提到的：理顺关系，找到痛点，探索解决方案，静下心来复盘每一个环节，深入追问，不断改进，在不断改进中获得更多智慧。

参考资料

《无畏的组织》
Cathy N. Davidson: The Surprising Thing Google Learned About Its Employees …