风动、旗动,以及两种冰球棍的摆法

。就是戒律,知道边界。
在一个公司的工作中,就是知道我们的核心目标,核心资源,核心用户都是什么。 不是什么热闹都去凑,没有资源去做的事情也去做,非核心用户也要拉来。

。就是制心一处,心念不受外在的环境和内在的心境所动。
在公司的工作中,就是定下心来,锁定核心目标,提升核心资源,把核心用户服务好,好到比行业平均水平要高一个数量级。

。是我们自性本具的般若智慧。
在工作中,就是静心观察,培养洞察力,充分了解核心用户,客户需求,公司远景,工程团队需求,内容团队需求… 种种看似对立其实是统一的关系。 理顺关系,找到痛点,探索解决方案,静下心来复盘每一个环节,深入追问,不断改进,在不断改进中获得更多智慧。

当我们没有戒律的定力的时候,就会被外界的活动所打扰,不是旗动,不是风动,而是我们的心在乱动。 例如:

刚刚听说某个小工具,突然获得很多投资 … … 呀,我们也可以很快搞一个类似的, 几年前我们也搞了一个 1.0,后来忙别的去了。
某个饱和市场,例如 “记笔记”, 已经有各种成熟产品,但是又出来了 notion 等 … … 呀,我们也可以搞啊。

其实,那些 ”突然成功“ 的项目,已经默默坚持了很多年。 国外把这种模式叫冰球棍成长模式 (hockey stick growth):

尝试 (tinkering) //各种 fail fast 的尝试
磨刀岁月 (blade years) //注意,这是 years
突破点 (inflection point) //好巧,最近有一个 AI 初创公司也叫这个名字
快速增长 (surging growth) //大众开始知道这个 “奇迹” 的公司

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这个球杆的图形像是一个正常竖着的球杆,往上的球杆部分,还有非常长,预示着这个项目只经历了短暂的探索,就达到了巨大的增长。其实,在现实生活中,大多数项目是横着放的球杆:
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横放着的球杆,意味着项目要经历几年的打磨,才能稍稍翘起来。 一个团队要坚持熬过很多年低调而平凡的业务数据,才能迎来可能的突破点。 这就要求我们有 (不要见异思迁)(坚定地把决定了的事情做好)(更深入地了解用户需求,在持续工作中产生灵感、实现灵感)。

因为我们有戒,我们才有定的条件,在定的内心和团队中,才能增长慧,弄清哪些增长来自于外界因素(例如,外界流量变化),哪些是来自于产品质量和用户真实需求,从而真正做到让用户满意。

当某个默默无闻的 IT 团队忽然取得了突破,有了不容忽视的成绩,得到了很多专业和业余的报道,大众才了解他们。 那么,作为 IT 界的同行,我们要学他们什么呢? 是要学他们在低调平凡的球杆那个部分的定力,学习他们不断打磨改进,而不是学他们有了突破点之后的各种标题党、神话般的吹嘘?

两个近期的例子

1) 光 ‘熬’ 还是不行的,熬不会自动把冰球杆翘起来:例如, Kite 这个 Python 代码自动补全的工具,经历七年开发,没能赚钱且被 CoPilot 等新技术明显超越,团队不得不解散。

2)「AIGC在C端大爆发:Lensa这款AI修图产品已经火到日赚数百万美金了」 - 这个公司花了七年时间做到了 “一夜成名”。
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花了七年时间,跨越了下面的鸿沟:
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定:把战略建立在不变的事物上

贝索斯说:“总有人问我,未来十年,会有什么样的变化,但是很少有人问,未来十年,什么是不变的。我认为这更重要。你要把战略建立在不变的事物上” – 戒定慧 – 要定!

目标清晰了,稳定了,手里要做的事情就少了,事情少了,在每一件事情上能下的功夫就深了,才能有洞察和智慧,才能做到比别人好一个数量级。

定 - 不是僵化,或者抱残守缺,Netflix 正是认定了要做大众的娱乐,自己求变,把DVD 光盘邮寄业务转为流推送,再转为自己制作大片。 用户需求是定的,满足这样需求的方式是不定的,CSDN 是否也和 Netflix 有相似之处?如果我们确定三年后某个技术一定会普及,那么我们只要现在开始做 3 年,就会有巨大成功,冰球球杆就会翘起来,那么我们现在要投资什么呢?

CSDN 未来十年服务的对象: 一亿开发者,一千万企业,他们之间形成的社区,个人要在社区中学习,成长,成功。大家在社区中要交换价值,这些价值的载体可以是博客,短视频,专栏,代码,API,解决方案,元宇宙的元素,以及现在想象不到的价值载体。但是,“学习分享讨论交换” 是不变的,要定在这个上面。 长期主义,就是在时间的复利下,坚持做那些难而正确的事情。 复利其实有几个维度:

  1. 时间的维度 – 对于一个要做的功能,我们可以问,这个功能其中会有 “复利” 的因素,会随着时间的流逝、用户会越来越多、越来越满意么? 如果答案是 “是”, 那么, 我们就坚持。 这个类型的内容, 今天比昨天多了一些,那么, 这内容的增加,带来了总的“内容质量复利” 的提高么? 找到高质量的内容,是更容易了,还是更难了?
  2. 人交流的维度 – 我来到 CSDN贡献内容,解答,评论等,会扩展我的交流接触面。 那么, 今天我增加了一些社交网络的元素(关注,粉丝,铁粉,订阅,社区),我在 CSDN 获得了更好的内容消费体验了么 – 我的扩展了的社交网络能给我带来更多益处,让我有兴趣继续扩展社交么?
  3. 功能配合的维度 – CSDN 的各个功能,结合起来,一定会有 1+1+1 … > N 的结果,那么,我们把这些功能自然地结合起来了吗? 视频课程,付费博客专栏,问答,技术兴趣社区,我们都把基本功能联系了起来了么?

综合起来说,下面列出的 1 - 5 的用户,应该越来越喜欢 CSDN 的服务,那么,我们的各个服务,应该如何结合起来服务用户呢:

  1. 没有注册的用户,受 SEO 导流来到 CSDN,点击了一些博客页面
  2. 注册用户,使用 CSDN 1 周时间,我们算出了他的学历数据,给了个性化推荐
  3. 注册用户,使用 CSDN 1 月时间,使用了 N 个功能 (搜索,学习,社区等)
  4. 注册用户,使用 web/app 2 月时间,偶尔写一个博客,有些成为了会员
  5. 注册创作用户,使用 CSDN 1 年时间,有自己的 N 个博客,有自己的社区
  6. … …

缺少戒定慧,一些团队会陷入下面的循环:

领导发现了一个风口/合作机会/触发点,大为震惊:我们为何没有早想到这一点?
立谈中,肝胆同,一诺千斤重。 大家马上做!把原来做某项目的资源拉过来,那几个人搞了这么久没有明显结果先放一放… …
团队成员来不及分析了,快上车,就听我的!
强行灌进去流量,看到报表, 再灌,再看 …
得到鸡肋的成果
… …
直到下个风口/机会/触发点, 再次震惊:我们为何没有早想到这一点?
把其他项目的资源拉过来快点搞!
… …

这样只会得到一地折断的冰球球杆。

火速成功的成本

对任何一个项目,大家都期待能快速成功。 但是软件行业有自己特殊的一些规律,一般而言,一个软件项目只能在三个特性中达到两个:

快,便宜,好

就拿平时大家经常读的 IT 新闻来说,有很多 “快 + 便宜” 的,如大家看到的各种标题党的短新闻。 它们大多数是业余人士快速创造的,质量一定好么?未必。
CSDN 有 《新程序员》杂志,它不快,不便宜,但是它有独特的好文章,那么,这个好,能好到让用户付钱,能让很多人争相阅读么?

为了一些快速达到一些目标,大家都想选择。几年前我们也大力推动了创作者计划 – 原力计划,很快就取得了阶段性的成功,数字的 KPI 达到了。 当然,用户中的明眼人也不客气地指出:

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可以看到,快且便宜,但是不够好,是会有很多副作用的!

从 2021 下半年起,我们把 博客质量 真正作为一个核心需求来做,热榜/推荐流经历了多次改版,每次改版,原来获益的博主就会抱怨(大概率是因为原来能轻易上榜的方法如标题党等行不通了),但是一些真正高质量创作者也在回流,开始持续创作。 这个时候,我们更需要,相信高质量的博客、信息流、排行榜一定会赢得大量读者。
有了,才会生出来,很遗憾,我们团队的能力有限,不能一夜之间就洞察一切,改善一切,只能小步快跑,持续迭代。

慢么?的确比一夜成名慢。 在资源非常有限的情况下,我们的确做不到(快,,便宜),但是我们做到了(慢,,便宜) — 最后我们真正理解了代码,重构、改进了代码,把原来崩溃的场景都修复了,更好的体验带来了更多的阅读。我们希望更多的阅读也会带来更多高质量的互动(就像这个博客的评论区那样),随后带来更多高质量的用户和内容 … …

团队的心理安全和【定】

只有远大的目标定了,团队知道自己有较长的时间去不断迭代,达到高质量,那么我们才能构建一个 ”心理安全“ 的环境,让大家安心提出建议、探索、做高质量的工作。 定的另一个名称是心理安全。 心理安全能帮助人们应对组织变革带来的不确定性和焦虑,让人们专注于实现共同的目标,而不是自我保护。心理安全并非为了和谐,你好我好大家好,而是使富有成效的分歧和思想的自由交流成为可能。心理安全也并非降低工作要求,大家一起躺平, 而是坦率、开放、相互尊重。心理安全的高与低与工作要求的高与低决定了团队氛围的四个象限:
心理安全和工作要求的四个象限

大家都希望在心理安全高,工作要求低的项目工作,这还有一个隐含的前提:钱多。 😄 很多人的理想环境就是:钱多事少离家近。 但是,在 IT 行业工作,这几乎不可能,要得到高的回报,要让项目的冰球杆子 🏒️ 翘起来,我们当然要选 心理安全高 + 工作要求高 的组合。 只有在心理安全高的环境中,大家才能在工作中感受到信任和尊重,才有更多的讨论、质疑、探索,才有更高的几率产生高质量,创新的结果。 在 心理安全低 + 工作要求高 的环境中,大家并没有安全的环境来质疑,讨论,自发的学习和合作会被抑制。这种情形下的领导也很着急,希望快速达到结果,这时候往往会出现:一言堂的开会、没有真话的 “真诚反馈”,机械的传达和执行。

心理安全和团队效率的因果关系,在业界也有很多研究,谷歌人力资源部通过一个两年的研究项目发现,有五个因素会影响团队的效能,其中最重要的一点,就是心理安全。
心理安全,就是团队成员需要感觉到,能安全地在彼此面前承担风险和表现脆弱,这样,他们才能敢于在团队中做冒风险的事情,并且这么做,也不会感到不安或者尴尬。
其余的四个能影响团队效能的因素,分别是可靠、结构和清晰度,意义以及影响。

·可靠:团队成员能够按时把事情搞定并达到公司的标准
·结构和清晰度:团队成员有清晰的角色定义,计划和目标
·意义:团队的工作,对于每位团队成员来说都有重要意义
·影响:团队成员会认为他们的工作给客户、用户、行业带来积极而正面的影响。

心理安全是其他四个因素的基础

那么,我们如何知道一个团队能不能为成员提供心理安全呢?
首先,要看它对待失败的态度。当我们做了一件有风险的事情,最后失败了,然后呢?

病态型的团队,会把责任推卸给别人,找到一个替罪羊来顶罪就完事了。
官僚型的团队,会让各人自扫门前雪,评判责任的归属,处理责任人,结束。
而一个生机勃勃的团队,会选择共同承担风险,并以失败为契机,通过事后复盘的方式做出改进。让团队从中得到学习。 (要定期开 回顾/事后诸葛亮会议)

那么,怎么提高心理安全值呢?

首先,要保证团队对未来有一定的预见,可控,和稳定性: 我们做这个项目,我们知道在一定时间内,这个项目归属是不会改变的。这样大家才能安心下来为这个项目做事。如果我不知道我明天是否还在这个项目中,那我对这个项目的投入和长期计划是没有的。

我自己在 CSDN 开始接手 问答项目 的时候, 半年时间内,产品经理换了 4 个。那么,这些产品经理有足够的心理安全来认真分析 “问答” 这个项目的 SWOT,用户反馈,和研发合作 (研发团队也是一年内有 3 个小组长变化和其它组员的频繁调动)?

具体建议:每一个季度,原则上不改变团队成员的项目归属。

第二点,就是团队成员可以安全地在彼此面前承担风险和表现脆弱,这样,他们才能敢于在团队中做冒风险的事情。

我觉得我在这个地方需要帮助,我可以提出来,而不是被认为是能力不行,不想加班,或者是其他的弱点表现。
具体的来说,我对设计,运营,或者其他方面有意见, 我可以提,团队是非常欢迎的。 我想提一些冒险的想法,大家也是有开放的心态来讨论,不会有负面的压制。

具体建议:鼓励团队成员提出问题,找出产品的 bug,流程的 bug,在 “事后诸葛亮会议” 上提出改进意见,每个季度要看到具体的改进。

谷歌公司的研究表明,公司最重要,最有生产力的想法,不是来自技术专家,而是出自那些成员之间彼此在感情上感到安全和有保障的团队。这些团队平时的行为展现出对同伴观点的平等,慷慨和好奇,还有同情心和情商。 要想成功,每一名团队成员必须感到有信心去发言和犯错。他们心里清楚,他们的话有人听。

心理安全的反面,是心理不安全。 这篇博客的第一版发布后十几分钟,我就看到 微博的好友分享了一个“创新不安全感”(creative insecurity)的名词。

《为什么有的国家创新力强?》( THE POLITICS OF INNOVATION)这本书。这本书尝试回答这一问题:为什么有些国家在科技创新方面比其他国家更出色?
为了回答国家为何创新这一问题,本书提出了名为 **创新不安全感(creative insecurity)**的新理论,即:一个国家对其国内外安全问题的权衡会影响其创新率。确切地说,安全问题会影响人们是否乐意接受必要的高成本、风险和牺牲以创造具有竞争力的国内科技能力。简言之,制度、政策和(国内及国际)网络三个因素有助于解释国家如何创新,而一个国家对于安全问题的权衡则有助于解释该国为什么进行(或者不进行)创新。”

我们把研究对象从国家缩小到软件团队,是否也可以得到类似的结论? 即使行业不断有各种新闻、转型和爆料,大家在一个安全,觉得 的团队环境中,才更有可能创新?

是顺口溜还是能实际操作的规律

这个博客讲的两个规律:

戒、定、慧
好、快、便宜

这个讲起来很顺口,但是,这些规则有实际的用处么?我们在工作中也看到似乎有很多公司也取得了短期的成功,似乎也没有用到什么规则啊? 当然我们看到的各种成功产品的故事,他们的做事方法似乎非常离奇、不走寻常路,但是就是把爆品搞出来了! 我们从外界的角度看,觉得很佩服,怎么能同时做到多、快、好、省?! 大家只有自叹不如。

例如下面的图:
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它看起来做到了 既要又要 , 我们怎么学习呢?
大约十年以前,我们看到很多各行各业的人都来做能打败 iPhone的智能手机,有科技公司如微软、亚马逊、阿里、等;有其他企业,例如格力空调等,还有曾经做过英语培训等人也要做最好的手机 … 当时也有朋友在讨论 – “我们相信智能硬件行业,软件行业都有很多规律,这些规律是业内的人士经历多年积累起来的。如果一个全面的外行来做手机都能成功,那么,这说明做高质量软件,高质量硬件是没有规律的么?”

其实规律是有的,各个公司都在做项目,一个月看不出来,但是一年后就看出来了。 这个规律开始显示不出来,后来一定会起作用的。

有人说,我们时间非常紧迫,我们很有激情,大家快动手,全力去冲击!这不好么? 大家可以看看这个龙舟的视频,大家激情划龙舟的时候,如果舵手不,这是非常危险的。就像视频里面偏航的龙舟。
要保持定,特别是舵手要定

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其实,我们定下心来,仔细分析,耐心地拆解,把细节和各种因果关系找到, 可以看到内部的结构:

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那么, 这样的结构,是稳固的么? 我们可以学到么? 学了这些招数有用么? 我们要 这些不靠谱的方法。 😄

还是要基于业务逻辑,人员的情况,行业的情况,决定我们能做什么。 我们有各种各样的团队模式,大大小小成功的公司,他们团队成功的核心是:这个模式最能匹配目前的业务挑战,人员情况,能最有效地进行工作,能最快地获取反馈,帮助团队进行调整。

还是回到 戒定慧,正如博客开始时候提到的:理顺关系,找到痛点,探索解决方案,静下心来复盘每一个环节,深入追问,不断改进,在不断改进中获得更多智慧。

参考资料

无畏的组织
Cathy N. Davidson: The Surprising Thing Google Learned About Its Employees …

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