PMO是对应于中大型组织如何协同、达成企业长期目标的解决方案。其核心职责是提升组织效率，避免浪费。“打铁还需自身硬”。PMO要解决大型组织协作的问题，团队自身首先应该是高效合理的。非常自然的，“PMO自身如何架构是合理的，应该具有怎样的角色分工？”这个问题就非常自然的摆到我们面前了。今天我们就这个问题来做个探讨。对“PMO”的“迷思”笔者是研发出身，做了很久的敏捷教练再转型做PMO的，PMO的实际

PMO是在华为公司内部将实践、过程、运作进行形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。因为PMO是在整个企业运作的高度对企业有限的资源进行合理分配的，同时

萃取的本质是解决问题，萃取者需要拆解问题，把大问题变成更细致的问题，把细节量化，标准化，成果导向。具体来说，就是要通过经验萃取拥有问题的解决方案，把解决能力的步骤标准化，变成清单，在整个团队内复制,是成果的扩大化。这个方法是将大量存在与个体头脑中的隐性的、不能测量的、碎片化的认知，通过提炼，转变为能验证、能复制的、严谨记录后可以为大众说传播的结构化知识。基于知识管理的成熟方法，并结合我过往的知识管

战略PMO不仅要持续提升产研效能，更为重要的是需要担负组织效能提升的责任，尤其是战略型PMO对公司CEO负责，承担了公司整体组织效能和持续创新发展的职能，要掌握组织效能诊断和提升的指标、工具和方法。组织效能是指企业或组织实现目标的程度及效率。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。简单说，就是投产比。组织效能的影响因素主要有两个：外部环境（政治、法律、科技、行业、客户、竞争对手、技术发展等）；内

客户验收与体验的过程中，如果提出体验优化项，需要评估优化的内容是否在项目范围内的，如果在范围内，则排期优化，若不在范围内，则根据优化内容的复杂程度与工作量，确认是否需要重新修改合同与人力预算，然后再排期优化。项目背景、项目目标、项目范围、项目组织结构与职责、项目验收标准与验收流程、项目里程碑计划、项目开发计划、技术架构、项目问题管理、项目变更、项目交付件与移交流程等；根据产品/项目的特性，设定专项

这就要求我们跳出部门，从整个价值创造的过程来审视自身的价值，人是服务于业务的，没有业务，人与组织就失去了存在的基础，各职能部门需要从原先的管控型组织向资源服务型组织转身，业务对于资源部门的要求是，要能够在企业发展的各个阶段，提供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外

通过每个SOP对相应工作的效率提高，企业通过整体SOP体系必然会提高整体的运行效率。一、什么是SOP（标准作业程序）所谓SOP，是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序（标准操作程序），就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓，就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中

是指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或控制的原则来描述，针对每一个潜在的失效模式在尽可能广的范围内，列出每个可以想到的失效起因，如果起因对失效模式来说是唯一的，那么考虑过程就完成了。在明确了纠正措施后，重新估计并记录采取纠正措施后的严重性、可能性和不易探测性数值，计算并记录纠正后的新的风险级值，该数值应当比措施结果之前的风险级值低得多，从而表明采取措施后能够充分降低失效带来的风险。是对当前使用的、

“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。一：全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为9个方面：1.总体管理为了保证项目有效、有序进行，需要做好项