另一方面，企业需要关注团队的构建，弥补员工的能力差距，建设数字化知识学习的文化并使之可持续发展；架构的核心是数据的采集传输和分析，有了数字化的支撑，工业物联网架构能够完美支持项目的敏捷交付，同时依托可扩展的底层架构设计，分阶段逐步交付相关用例，直至实现最终的转型目标。在传统精益改善和管理优化的基础上，业务和流程的数字化变革能够为企业进一步创造降本增效的潜力：通过全价值链的数字化转型，包括采购和销售

战略PMO不仅要持续提升产研效能，更为重要的是需要担负组织效能提升的责任，尤其是战略型PMO对公司CEO负责，承担了公司整体组织效能和持续创新发展的职能，要掌握组织效能诊断和提升的指标、工具和方法。组织效能是指企业或组织实现目标的程度及效率。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。简单说，就是投产比。组织效能的影响因素主要有两个：外部环境（政治、法律、科技、行业、客户、竞争对手、技术发展等）；内

由国内最大的PMO&PM社群——【PMO前沿】倾心策划，面向各大企业的项目总监/PMO总监、项目组合/集经理、部门经理、项目经理、意向转型PMO或项目经理的从业者以及其他对项目管理感兴趣的人士。敏捷项目经理和传统项目管理有哪些区别，经常有咱们群里的伙伴们问，敏捷项目经理注重迅速响应需求变化、灵活应变，而传统项目经理更为注重计划的制定与执行。作为项目经理，敏捷也是必要的技能，今天就为大家分享一下敏捷

关键链法——是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整。开始时利用进度模型中活动持续时间的估算，根据给定的依赖关系与限制条件绘制项目进度网络图，然后计算关键路径。在确定关键路径后，将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资源限制进度计划。这种资源限制进度计划经常改变项目的关键路径。帕金森定律假设活动A需要10天，活动B需要5天，A和B的关系是FS，总工期15天。问：如果活动A6

四、要有冒险的准备，现在做的所有的排序都有可能会调整你原本的安排，比如说你现在做a业务，并且做了很长时间，投入大量成本，但现在市场环境都显示a业务已经在走下坡路，你能否去壮士断腕地把这个项目喊停。AHP法，建立一个层次结构模型，把你的元素确定下来，让大家去逐一比对两元素的相对重要程度，打完分之后，它会给你算出一个很精准的数字大小，让你可以去快速的去做判断，目前有很多第三方工具可以辅助记算分值，就算

客户验收与体验的过程中，如果提出体验优化项，需要评估优化的内容是否在项目范围内的，如果在范围内，则排期优化，若不在范围内，则根据优化内容的复杂程度与工作量，确认是否需要重新修改合同与人力预算，然后再排期优化。项目背景、项目目标、项目范围、项目组织结构与职责、项目验收标准与验收流程、项目里程碑计划、项目开发计划、技术架构、项目问题管理、项目变更、项目交付件与移交流程等；根据产品/项目的特性，设定专项

这就要求我们跳出部门，从整个价值创造的过程来审视自身的价值，人是服务于业务的，没有业务，人与组织就失去了存在的基础，各职能部门需要从原先的管控型组织向资源服务型组织转身，业务对于资源部门的要求是，要能够在企业发展的各个阶段，提供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外

通过每个SOP对相应工作的效率提高，企业通过整体SOP体系必然会提高整体的运行效率。一、什么是SOP（标准作业程序）所谓SOP，是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序（标准操作程序），就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓，就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中

是指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或控制的原则来描述，针对每一个潜在的失效模式在尽可能广的范围内，列出每个可以想到的失效起因，如果起因对失效模式来说是唯一的，那么考虑过程就完成了。在明确了纠正措施后，重新估计并记录采取纠正措施后的严重性、可能性和不易探测性数值，计算并记录纠正后的新的风险级值，该数值应当比措施结果之前的风险级值低得多，从而表明采取措施后能够充分降低失效带来的风险。是对当前使用的、

“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。一：全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为9个方面：1.总体管理为了保证项目有效、有序进行，需要做好项