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老师精彩解析：

项目推进不了往往会有多种原因构成，也可以纵观看是人的问题。人分为甲乙双方，有的还包括监理。

甲方推进不了

1. 甲方认为该项目的收益发生变化。这个时候我们需要重新做一份可研。如果不适合继续推进项目，双方商议后结束项目即可。当然，双方承担的费用分配也需要明确。
2. 甲方人为造成的项目延误或停滞。这个时候我们可以使用工具“引导相关方参与”，促使他们适当参与到项目中。这个工具的用法，往往被误认为“喝酒”、“送礼”。其实高端的销售和项目经理会在短短的一两分钟之内，向相关方表述利害关系，这样听报告的人便会主动推进项目。
3. 甲方没钱了。这个时候选择交付已完成的部分，并根据合同条款要求，以及双方收尾沟通达成的意见，进行收尾工作。一般市面上遇见这种情况，乙方只能选择全面放手。

乙方推进不了

1. 乙方技术力量不足。这时候我们选择培训已经来不及推进项目了。可以试着找外援，可以通过联合执行来推进项目。当然，这里面需要谈好利益分成。
2. 乙方项目众多人手不足导致项目停滞或延误。这种情况就要加大招聘力度，为项目快速补充人才。这个阶段采用谈判和预分派的方式为时已晚。
3. 乙方项目成员罢工。这个事情不太好处理，作为乙方可以考虑更换项目团队，当然包括招募新团队。根据市场经验，乙方劳动团体一旦出现劳动纠纷，乙方劳动团体往往不会再回到原先工作岗位。
4. 乙方破产。当乙方破产时，乙方对项目推进毫无作用，只能是将现有进度和成果尽数交付给甲方，再由甲方选择其他潜在供应商，继续推进甲方的项目。

综上所述，在项目推进过程中，一旦遇到项目延误、推进受阻，我们首先要做的是找原因，然后分析下一步出路，当路径明确后也许还需要赶工来追赶进度，如果进度延误无法追赶的话，则需要同步执行变更流程。保险起见，可以考虑使用风险转移和风险规避的操作。如此，甲乙双方在项目推进过程中，就不会为了全力追赶进度而导致项目质量问题的发生。

学员精彩讨论：

一、遇见推进不了，第一件事情是，让大家在责任意识上重视，并且让团队成员愿意一起来推动项目前进，因为毕竟靠项目经理一个人来推进有点难。其次找到项目搁置的关键因素，如果是资源问题，想办法去争取更多资源，如果是范围或者时间问题，协调团队做好变更工作。

二、项目能否推进一个要看pm和干系人 还有就是这个项目的优先级是否高 在pmo或者干系人那里 是个非常重要的项目 那么肯定会好推进 如果不是特别重要 可有可无的话 那么推进肯定有问题 所以这个也要看项目的定位

三、看大家的讨论，结合个人的实际经验，在PM技能水平差不多，沟通差不多的情况下，主要看跟决策人的关系。实际的项目团队中，基于人性的考虑，有多少成员是真正的为项目着想呢？大家基本上做的过去就会可以，项目推进不了，首先要分析推进不了的原因，我遇到的原因有：

1. 领导层的操控
2. 公司策略的影响
3. 钱没给到位
4. 双方知识结构不同沟通不顺畅
5. .技术难题
6. 资源不到位

遇到上述问题，我自己的解决方案就是，紧紧抓住项目要达到的目标，分清问题的责任人，加入领导的决策，让责任人给出解决方案，实在没有完美的方案，根据项目目标可以做一些替代方案，遇到问题一般都会找负责项目的领导谈，至少会告知领导，当前的问题，已经影响到项目进度了

四、项目推进不了应该放到风险列表里，不同的风险不同的应对措施：1，技术难度大导致进度延迟：请大神指点，转嫁风险给第三方。2，项目计划问题：pm责任，自己好好思考，定期调整。3，大家互相扯皮：沟通问题，把roles & responsibilities 分清楚。4，团队成员消极怠工：团建，适当休息，松弛有度。该背的锅自己背。

五、

1. 预防胜于改进！项目经理需尽早预防项目中后期出现推进不了的情况：在项目启动之初，项目经理要对项目各类因素（项目背景、用户软硬件资源环境、合同信息、各方能拍板的干系人、合作厂商、建设范围和建设内容、用户实际需求等）进行摸底和调查，找出现实情况与招投标书及合同之间的差异，做好风险管理计划，并跟踪。同时与用户沟通约定里程碑计划、各方工作职责、工作沟通机制（例会、周报、汇报关系等）、工作推进机制（如：使用《工作联系单》约定各方有效响应时间）等。
2. 如果项目中途因为甲方主观原因不配合导致项目推进困难，项目经理经过各种努力之后仍然无法推进时，先请商务去沟通；如果不行，再请公司领导去沟通；如果仍然无法推进，则需尽快止损，上报公司领导，申请撤人。撤退之前做好相关记录，
3. 如果是因为甲方客观原因（如，客户机房大楼没有建设好；或合作厂商不配合，而客户也无力协调）导致项目无法推进或推进很困难时，及时与客户说明项目建设前提条件，协商能否暂停项目，待前提条件满足时再重启项目，重启后的项目里程碑计划节点根据实际情况依次向后顺延，确保不发生合同节点违约纠纷。
4. 如果是因为项目团队内部问题（如：计划不合理、团队技术力量薄弱、人员流失、公司内部协调不到位，等）导致进度严重滞后，或成本超支、或软件质量差，最后导致项目不被认可，无法推进，项目经理就要自我反省，加强项目管理方面的学习、提升自身能力。

六、推进不了主要有几个方面

1. 公司内部资源缺失 无法响应。
2. 甲方权限错位或需求充水过多等。
3. 不可抗力因素等等。

如何推进：

1. 不可抗力的话 就只能呵呵。
2. 内部的话 多去哭吧。诉诉苦，找上级求支援。另外要那些资源 使用度咋样表述清楚。
3. 甲方的话 找准痛点和痒点拉上能拉上的人使劲折腾。

七、推行项目的难点

1. 方案不利于落地：一种情况是项目方案本身存在问题，违背事务发展的客观规律；另一种情况是方案本身是科学合理的，但与企业当前实际情况不符，这个时候，除非企业有削足适履的勇气和强力推动的决心，否则再科学的项目也难以落地。
2. 项目执行者抵触：项目工作会对企业成员带来一定的影响，比如前面提及的需学习新的工具、方法，会增加员工的工作负担，甚至是既得利益受损等，这些问题会导致项目相关人员的抵触。当然，这种抵触不一定都表现为激烈的对抗，更多时候体现为消极怠工、煽风点火。项目执行者抵触：项目工作会对企业成员带来一定的影响，比如前面提及的需学习新的工具、方法，会增加员工的工作负担，甚至是既得利益受损等，这些问题会导致项目相关人员的抵触。当然，这种抵触不一定都表现为激烈的对抗，更多时候体现为消极怠工、煽风点火。
3. 项目管理不足：企业对项目缺乏有效的管理，比如项目理想、项目目标制定、资源配置、项目执行跟踪、考核等方面存在不足，从而导致项目进度控制、项目目标达成等方面出现问题。

八、我遇到的就是资源不足。上海创业公司的广州分公司，上海发展了好几年有比较成熟的项目，广州才刚起步，项目都在挖掘或者前期状态，上海那边对这边支持不足。有时甲方给点新的产品线，但是要先投人，公司那边就会有意见。内部矛盾也是拖慢进度的原因

九、项目无法推进，作为项目经理首先要想办法审查项目中存在哪些问题，并想解决办法，如果超出自己的权限的话，需上报领导，尤其是项目发起人，但上报前自己需尽了最大努力

十、能忽悠，脸皮厚，抗雷劈，项目经理三大生存技能，还是需要经验的，有些项目一眼看见就是个坑，先把可能存在的重大风险项列出来，跟主要领导干系人声明，协调好后备资源和应急措施，最好是资源职能部门也一起开个碰头会，如果这个没办法达成一致意见，后面真的遇到了只能被动接受，继续推进也是要资源的，资源越早要越有回旋余地。

十一、首先要了解项目，为什么推荐不了？是内部因素还是外部因素导致？如果是内部因素，那么要知道是人手的问题、能力的问题、沟通的问题还是项目优先次序问题？如果是外部因素，是市场的问题？是产品痛点不充分的问题？还是盈利点的问题？无论是内部还是外部的因素，找出问题所在，针对性去解决。有些项目要适当的放手，不是所有的项目都必须推到底的

十二、我觉得推进不了应该是有几个问题：1.所处组织结构问题，在弱矩阵组织中没有多大权利，推进工作需要领导的支持程度，2.任务时间冲突，安排时间不太合理，3.领导力不足，下面的人对着你干

十三、可以这样理解，推进不了是一时间遇到问题不知问题出在哪里呢？还是项目存在的问题是项目要失败了导致推进不了？如果是前者，那么那就是过关斩将，例如资金不够，那么节约预算和寻找支持。要是进度滞后，那么增加资源快速跟进，协调可接受滞后时间.要是项目质量不过关，就找出质量目标，想尽办法达到要求。要是是项目注定失败推不动那么不要挣扎，做好迎接下一个项目的准备

十四、不可抗力造成的推进不了，要立即升级决策是否还有必要继续或缩减项目范围；其他原因则大部分是资源、需求实现瓶颈、合同条款变化、成本变化、需求变化等，可针对性重点沟通协调解决，这是项目经理的基本职责

十五、项目推进不了可考虑从以下方面出发解决：1.向干系人强调项目目标和进度计划，统一工作目标，尽量减少冲突争议2.建立良好的沟通机制，做好沟通管理，避免沟通不畅或不足3.争取让高层领导参与，借助领导权威提高决策效率和资源倾斜4.积极引进新技术并加强团队成员培训，提高团队技能5.加强团队建设，营造和谐友好的工作氛围6.加强项目问题风险管理，必要时采用问题升级策略7.与商务、采购积极配合，做好客户关怀和供应商管理

十六、项目推进不了。首先先分析原因，分析原因，可以用到鱼骨图，找出关键原因。其次评估各个原因对项目的影响。然后提出解决方案。当然这个还需要有相关人员支持和协助

十七、
一，建立激励机制　　
建立有效的激励机制能够调动项目参与人员的积极性，可以根据每个人在项目中的角色、职责，将其在项目中的绩效列入个人绩效考核内容中，从时间（是否按进度完成相关工作）、数量（是否全部完成当期的工作）、质量（交付成果是否符合要求）、成本（所消耗的成本是否超过预算的一定比例）几个方面制定考核标准。尽快让关键人得到回报　　除了依靠行政权力、奖罚等外在因素进行激励外，还应当建立内在的激励机制——亦即是让员工从这些工作本身获得回报，比如，团队效率更高、个人价值得以显现、团队分为更好……
二，具体实施过程中，可以按照下列两种方式：

1. 分析项目不同阶段可能给相关人员带来的益处，然后在项目宣传、总结过程中，重点强调这些方面，让相关人员充分感受到项目对自身带来的好处；
2. 将项目成果进行适当包装，树立先进典型，让没有获得收益的人员感受到可能对自己带来的好处，提升积极性。将项目成果进行适当包装，树立先进典型，让没有获得收益的人员感受到可能对自己带来的好处，提升积极性。

三，能力：项目管理与执行能力　　
只是激发员工动力显然还不够，如果项目推进的能力不足，也很难推进项目落地，项目推进能力主要关注项目管理能力及项目执行能力。

1. 加强项目相关方法技能培训　　
   在项目实施过程中，应不断的通过会议、培训、一对一沟通等方式，让项目参与人员认同相关理念，掌握相关方法，具备实施项目所需要具备的基本能力，项目管理的各项工作才能得以有效落地。　　
   同时，对于参与项目的人员，也可以开展一些项目管理方法、技能的培训，提升项目管理能力。
2. 选择合适的项目负责人选择合适的项目负责人，项目基本成功了一半。在选择项目负责人的时候，主要从能力、精力、影响力综合选择。
   

十八、从干系人的角度分析1.员工如果是因为员工，那么要看是因为能力，态度，还是士气因为能力，是否有机会提升，是否有资源可以换因为态度，先约谈，不行就必须换人因为士气，是时候来一波团建了，以及必要的激励措施2.直接领导搞清楚他阻碍项目的原因，可接受的，想办法一起怎么把项目关掉不可接受的，你有没有可能找到更高的资源3.客户搞清楚他阻碍项目的原因，PM可掌控的，具体问题具体分析具体解决不可掌控的，向直接领导求助

十九、我认为项目停滞不前的关键点是：项目发起人项目资源提供的效率与项目权重关系密切，另，项目经理由发起人授权项目遇到阻碍分为几类：

1. 发起人之间意见不一致，项目目标有分歧，这种PM是没有比较好的办法，只能看眼色提醒一下，一般这种延期不会追责;
2. 资源不到位导致无法推进，其中人力资源不到位可以与组织经理沟通协商，给出解决办法，设备资源不到位及尽快协调借用或者采购，给出计划，汇报项目干系人;
3. 项目管理方法，流程，有问题，导致事倍功半。

二十、项目推进不了，这时候高层的决定就很重要了，比如我们这边有个项目，继续沿着之前的既定方向走的话，没有效果，效益也看不见。今天开会高层领导没有砍掉项目，而且指导我们在保留原来项目然后换个方式去推动市场，按他的思路确实是柳暗花明又一村的路子

二十一、我觉得项目推进不力还是看粮草，粮草按时发放了没？工资是不是按时发。粮草到位了，将来的粮草有忧患吗？项目成员会因为项目推进不力而影响收入吗？另外，粮草到位了，别的资源够吗？没人 没技术 也难。如果基本都满足 就看pm怎么打牌了，没计划 没激励 没配合 各自为战 胡乱操作，都忙自己的。。。项目总归是难推进

这个有点吊了！！！
二十二、本期讨论问题：项目推进不了怎么办？】稍微回味了下我们公司这两年我所经历的项目来看，
我觉得（1）首先要看是内部项目还是外部项目，其次，也要看推进不了的部分是处于内部因素导致，还是外部因素导致。
2）情况1【内部因素导致】分享：其实我觉得我们公司的很多项目都是内外部结合的，而且很多时候是内部因素阶段不太好推进。比如，我去年年底的一个线上平台项目A，涉及到支付模块问题。这是我去年年中就做好的需求规划，于是去年年底前把这个支付模块相关的柜台接口方面，结算方面，银行支付科目方面，财务部门等相关部门所在的节点要做的事情都事先沟通了一遍，同时对于这个支付业务本身涉及到的外部机构（比如结算托管银行，银联支付，支付宝微信支付等）都去咨询了一遍，做好这些准备工作后，写了一份公司目前支付问题调研报告，以及涉及到的瓶颈，需要我领导去沟通相关部门的领导，但是从今年1月份到6月份，我前后找了我领导不下4次，报告也给他发了好几次，最后这个问题还是没有得到任何推进。一开始我怀疑是我的方案做的不好，但后来经过侧面打听，其实是我领导和相关部门领导那阵子相当忙，手头有很多其他紧急的项目要推进，要去争取资源，而对于我这个项目而言，短时间是优先级次之的，于是被迫这个项目被搁浅了。直到上个月，我领导终于翻出了我之前的方案，重新又找我了解了一下我当时的思路，最近又在火急火燎推这个问题。幸亏我之前都准备充分了，所以最近还是正在按照我之前提的思路开展了
【情况1小结】我觉得像这种情况的项目吧，还是只能自己先把所有手头能做的事情，以及相关可能的材料都准备好，当然为了避免提前准备的不合理，是需要多方论证与调研的。
（3）情况2分享：项目中涉及到外部因素导致的进展不利。根据我参与的上半年刚结束的一个项目来看，主要原因是在于乙方【乙方小伙伴不要骂我啊】团队很不稳定~1.频繁发生人员离职情况，有些还是项目关键阶段的比较关键的人员；2.乙方所接受的其它甲方项目太多，分派到我们这个甲方的开发资源十分有限。最普遍的表现就是经常承诺的里程碑交付物日期到了，还是没有交付物。严重导致项目关键节点的推进受影响。据此，我们项目组采取的做法是【1】在多次与乙方项目总监，甚至管科技与项目的一把手沟通后，把原定的项目开发时间从9-9-6改到了9-9-10，即所谓的“赶工”；【2】对于关键资源不足的问题，乙方定期派有档期的高级开发资源短期驻场几天解决，即所谓的“临时加人”；
【3】我们公司大领导定期跟乙方公司大领导互通目前项目最新近况，以及一些未攻克问题。总之，后续几个月再项目严重滞后3个月的情况下，把项目赶回来了很多，最后只是延期不到1个月。
【情况2小结】对于一个处于甲乙方关系的实际项目开发中，项目无法推进无非是乙方人力资源不够，或者甲方有合同外新增功能。或者临时外部监管环境变化（但这种毕竟是少数），这个时候需要对症下药，多种项目进度管理技巧（甚至包括一些沟通中的软技能，比如与领导层的汇报以及沟通），把一切能利用的资源都拉进来，尽可能推进项目。

二十三、来晚了点，项目推不动，我的一点看法，在项目计划制定时就要留些余量，把可能发生影响进度的问题考虑进去。项目推动不下去，搞清楚因为哪些原因拖进度，有没有改进措施，主要工作还是沟通协调，但是如果因为特殊状况超过了自己的能力范围，应该及时上报让领导指导和协助推动整个项目的进展。

二十四、首先要定位PM的位置，是否职能型等。然后要来找原因，推行不动是客户原因还是自身原因。原因有很多，有时候发展目标变更也会导致推行不动，甚至取消项目；有时候是供应商不利；有时候是过程衔接没有做好等。然后需要去查阅风险记录，是否有风险识别。之后就是去处理，通常当做风险应对。