优质渠道，要靠标准化体系筛选和运营，依托华为云平台与AI能力持续培育，方能并肩穿越商业市场下一个十年周期。——软通动力高级副总裁 唐方虎

一、2024年的绝境：200人团队，越跑越亏

2024年前后，软通动力华为云业务在经历快速发展后，遇到了瓶颈。公司200人的销售团队，一年背几亿云转售任务，可客户盘子里中小客户占绝大多数，单客户的项目收益有时连出差费用都覆盖不了。

靠加人解决覆盖，加到上千人也触达不到海量的商业市场客户；靠堆人手行不通，两万多客户的盘子，仅凭200人很难跑通。唐方虎心里清楚——靠人头堆规模，没有出路。

更要命的是行业通病：重直销、轻渠道，重业绩、轻培育。摆在唐方虎面前的，是一个非此即彼的抉择：继续堆人头内卷到死，还是彻底推翻原有打法、重建生态？

二、旧模式的溃败：唯业绩论埋没了好渠道

唐方虎经过慎重思考，最终决定把“拓客”和“拓渠”切开，三四百家大客户留直销，其余交给渠道，身份从“自己卖云”变成“总经销建生态”。可落地之后他发现，粗放招商比不招商还让人头疼：重点渠道认不出、线索靠渠道被动提供、交付不到位，软通动力的人还得去救火，渠道自身也没有归属感。

最扎心的是纯按业绩定级。有些渠道手里攥着一两个大单，把当期任务完成得很漂亮，却再也不拓新；另一些渠道有客户资源、有团队、有深耕意愿，却因短期业绩不好看，被埋没在最底层。

“只看当期业绩，留得住短期大单，留不住长期深耕的生态。”唐方虎后来这样总结。

那一刻他意识到：渠道不是招进来就行，得有一套标准，把愿意长期陪跑的伙伴挑出来。

三、关键的抉择：用“五有”重建筛选体系

原有渠道评判仅以短期业绩论优劣。基于近两年业务复盘与深度思考，2025年唐方虎带队，针对商业市场重新搭建了体系化的渠道甄别与分级顶层规则。

核心不是把业绩权重调高，而是建立一套可复制的标准化甄别体系——加一套“五有”筛选：有意愿、有客户、有团队、有业绩、有能力。逻辑不再以体量论大小，而是看伙伴能不能长期陪跑。他更愿意总结成一句话：“先筛出愿意且有能力深耕华为云的伙伴，再赋予平台资源与业务机会。”

门槛很清晰：渠道先过“五有”这道筛子，再进分级定档，最后才是属地化的过程运营。挑人的逻辑一变，原来被业绩埋住的渠道，一个接一个浮出水面。这套体系的关键，是让好渠道有路可走、有标准可依，不再把资源浪费在没有长期陪跑意愿的伙伴身上。

标准立起来了，可他心里又冒出一个新问题——人找出来了，怎么让渠道真的会卖云、会卖AI？

四、标杆的故事：被“五有”发现的优秀渠道

苏州一家做电商服务的渠道，手里沉淀着大量中小客户，董事长把华为云转售列为主营业务，愿意在多城投专人深耕——有意愿、有客户、有团队，几乎踩中“五有”里的四条。可放在旧体系里，它没有撑场面的大单，短期数据不亮眼，潜力被埋在“唯业绩”的标尺之下。

“五有”标准立起来之后，这个渠道第一次被识别为优质潜力伙伴，直接进了核心储备。它缺的不是能力，是一把对的尺子。被标准激活后，它成了软通动力在苏州长期增长的底盘。

破局点：不是给更多激励，而是用标准化体系，把“有意愿深耕”第一次算进了价值。

云南也有一家渠道，是当地老牌硬件分销商，全省有销售网络，转云意愿也强。可过去它只会卖服务器和交换机——客户一问“用云怎么降本”“用AI怎么做会员和库存”，它就接不住，只能眼睁睁看着客户流失。按老办法，软通动力主要用云产品培训去赋能，听完参数对方仍不会成交。这是路径问题，不是能力问题。

这一次，唐方虎没有硬推产品，而是依托华为云重新做了一遍：把渠道推进平台和AI的培育体系里，让软通动力、华为云和二级渠道各就各位、一起陪跑。软通动力用“五有”确认它有本地客户、有团队、有转云意愿，列入核心二级储备，渠道经理做属地地图，圈出零售、连锁、政企三类目标客户，双周跟进度、月度复盘；华为云给平台、政策和赋能，伙伴中心承载客户关联与结算，用大模型生成“营销任务”，把海量客户跟进从人海扫街变成平台派单，并基于华为云2026销售伙伴体系“更信任、更赚钱、更简单、更成长”的理念稳稳托住长期合作；二级渠道做本地拓展和落地，和软通动力、华为云代表处一起选零售客户做样板，先问清会员复购、门店库存这些真实痛点，再做成可演示、可报价的场景Agent，比如门店运营助理、智能补货提醒。

渠道销售带着演示去见客户，能讲业务、能报方案、能看直观效果。原来写方案、做培训材料要三四天，用华为云OfficeAce和智能体工作流压缩到约半小时级。这家渠道由此从“只会卖硬件的传统经销商”，蜕变成“会讲云、会卖AI、能解决客户业务痛点”的生态伙伴。

“培训解决不了落地，只有真实的业务场景资产，才能让渠道真会卖、真成交。”唐方虎说。

五、体系化升级：从招商拉新到AI陪跑

后来，唐方虎把这套打法沉淀成了商业市场渠道的培育体系，完成了从“招商思维”到“生态思维”的转变。以前是招进来、冲业绩、用完即弃；现在是筛选、培育、陪跑、共建资产、长期共生。以前赋能靠听课，听完不懂也不会卖；现在用场景化Agent演示、平台派单、实战陪跑，渠道手里握着能拿去见客户的场景资产。

六、数据的反差：变革前后的正循环

变革之前：渠道参差不齐、劣质渠道占着核心资源、有潜力的渠道被埋没、获客全靠被动接线索。变革之后，这套“标准化筛选甄别＋平台AI持续培育”的打法跑出了明显反差：

• 体系落地半年内，云经销商由4XX家增至5XX家——渠道盘在做厚，新增的多为经“五有”标准筛选出的优质渠道。

• 不足一成的核心云经销商，却贡献了近四成整体业绩——少而精的核心层带动整个渠道盘，不是靠堆数量。

• 渠道联合拓客能力实现成倍跃升——从被动接线索，转为软通动力＋华为云＋二级渠道联合拓客的直接成效。

唐方虎把获客提升归因于两端：软通动力把渠道经理基线、属地地图、联合报告做实；华为云把政企转云活动、品牌资源、对渠道伙伴的直接赋能打开。“赋能不能只到总代，要让下游云经销商也直享政策红利与平台能力。”

七、并肩穿越：下一个十年周期

回头看，软通动力在商业市场的角色已经不只是“招商拉新”，而是总经销定标准、筛渠道、做运营和陪跑；华为云提供政策确定性，给出伙伴中心与作战平台、Agentic产品和分层赋能；二级渠道做本地客户拓展、场景演示和交付落地。三者各就各位，商业市场才真正跑得动。

优秀的渠道生态，不是招得多，而是筛得准、育得活、留得住。短期业绩看大单，长期生态看深耕。从“自己做业绩”到“带伙伴做增长”，是总代的终极转型——标准化筛出好苗子，AI培育练出真能力，陪跑守住长周期。

从200人直销“自己卖云”到“建渠道生态”，唐方虎走过的是一场“如何与伙伴并肩”的长期实践。对于未来，唐方虎说：“优质渠道，要靠标准化体系筛选和运营，依托华为云平台与AI能力持续培育，方能并肩穿越商业市场的下一个十年周期。”

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