公司简介

1994年海底捞成立于四川简阳，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，拥有员工1万多人；
十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有57家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地；
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系；

行业分析

2010年度中国餐饮企业百强”名单中，四川海底捞餐饮股份有限公司荣居第20名；
海底捞从2008年3亿元营业额一举发展成2010年15亿元的规模，增长近5倍；
图：近几年海底捞的营业额增长；单位：亿元人民币；

海底捞公司的盈利水平一直高于业界平均水平： 海底捞净利率16%-18%，毛利率80%以上；2009年海底捞的净利率是18%，在餐饮行业处于顶尖水平，2010年即使在原材料不断涨价的情况下，海底捞的净利润仍然达到16%的高水平。根据经验测算，海底捞的毛利率控制应该在80%以上。
餐饮业平均净利润为10.43%；
2009年中国餐饮业平均利润为10.43%，以星巴克、仙踪林为代表的休闲餐饮以平均利润率16.37%高居榜首，排名第二和第三位的分别为火锅和西式正餐；
餐饮业平均毛利润40%-60%；
传统餐饮业的毛利润在40%—60%之间。火锅营利能力相对比中餐等其它餐饮营利能力相对高一些，一般来说火锅的毛利基本上在45%—50%之间；
数据来源：海底捞你学得会、中国烹饪协会与中国商业联合会、中华商业信息中心联合发布《2009年度中国餐饮百强企业经营情况分析报告》；
海底捞公司的成功模式在商界、学界刮起一阵旋风：

2004年至今，海底捞一口气就开了20家火锅店，家家火爆到客人要排上数个小时的队，就连北京城最热的三伏天，当其它火锅店都关门大吉的时候，海底捞平均每天每桌还要“翻三次台”，24小时人流不断，不能不说是一个火锅奇迹。

2006年6月23日，200名百胜中国区域经理齐聚海底捞北京牡丹园分店，目的是“参观和学习，提升管理水平”。每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞门店加在一起还不到20家。在百盛中国年会上，作为演讲嘉宾的张勇就如何提升员工热情被“新学生”们追问了整整3个小时。北大光华管理学院的两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人卧底当服务员，总结出海底捞的管理经验。2007年开始，以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋到海底捞的目的，也从“吃火锅”变成了“敬业度调查”，让她好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于她所带的MBA班学生。

海底捞公司的历史沿革和增长路径：
创业期：1994—1999年；海底捞从无到有，从麻辣烫到火锅店，完成了行业认识、经验积累、模式创新、技术整理和人力管控的初步探索；
试验期：1999—2003年；海底捞经历了低谷挣扎到良好运营的过程。海底捞在西安，因为顾客群的变化，盈利能力增强，商业模式得到改善和提升；
发展期：2004—；2004年海底捞试水北京，开始了大发展时期。这个阶段，海底捞的战略、战术、管理、营销、服务、品牌等火锅店经营的一切要素，已经比较完善和成熟；

海底捞公司的开店轨迹图：
1994—1999：海底捞只在简阳运作了自己唯一的一家火锅店；
1999—2004：海底捞在西安、郑州新开6家直营店；
2004年—；海底捞在京、沪、宁、津、杭、沈等地连开五十余家店，是开业前10年的7倍；

公司价值观

海底捞公司的经营哲学：
品牌目标：成为中国第一流的餐饮管理集团，成为中国火锅第一品牌；
三大工作目标：在海底捞内部创造一个公平、公正的工作环境；致力于双手改变命运的价值观，在海底捞变成现实；将本品牌开向全国。
企业核心理念：体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越；
企业价值观：用双手改变命运，用成功证明价值 ，靠奋斗走向卓越；
企业服务理念：“顾客至上”“三心服务（贴心、温馨、舒心）；
企业服务宗旨：细心、耐心、周到、热情、客人的每件小事要当成大事去做。

海底捞公司的战略定位：
根本目的：创造公平公正的工作环境，实现双手改变命运，培养出更多的优秀人才进而实现将海底捞开遍全国的梦想；
价值主张：为顾客提供优质的服务；
目标客户：为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境；
衡量指标：员工满意度和顾客满意度；

海底捞公司的服务定位：
理念新：融汇南北火锅特色；
标准新：锅底用油不是传统老油，而是单独包装的新油，符合现代人的健康卫生要求；
服务新：著名的“变态”服务；
顾客新：青年白领；
管理新：全新的绩效考核体系；

海底捞公司的差异化战略：
品质稳定：海底捞通过制定商品标准和工艺流程，固化商品质量，避免忽好忽坏问题的发生，与那些靠经验管理的企业拉大差距；
食材新鲜：原材料采购鲜度好、纯度高、香味厚、时间短、口感嫩；
菜品创新：研发新菜品，增加花色品种，做火锅菜品研发的“领头羊”。汲取其他菜系的创意精华，在出品上做文章，为顾客带来更多的新鲜感；
装盘讲究：菜品盛器从最初的粗瓷大碗逐步换成了现在的异形器皿。不论什么品种，各得其所，精美备至；
服务周到：海底捞把火锅消费服务进行了一场彻底的颠覆：就餐区里的服务员不再少得可怜，只要顾客挥挥手，马上就会有服务员应声而来；

海底捞公司与业界同行对比：

海底捞公司的商业模式：
客户价值主张：提供优质服务：海底捞的等位区，实际上是一个招客区。因为人都有爱占小便宜的心理，顾客很快就涌进了等位区，又从等位区涌进了就餐区。设立等位区及其服务是因，人气鼎沸生意火爆是果；
盈利模式：厚利经营；海底捞专门在菜单中添加了“新品推荐”。为大部分火锅顾客所不熟悉，新鲜别致，毛利率较高；
关键资源：人力资源；人力资源是海底捞的核心竞争力；
关键流程：物流配送：海底捞加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界；

海底捞重塑服务利润链，同时提升员工满意度和顾客忠诚度：
服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
海底捞的服务利润链，企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利。

海底捞式的“变态服务”：

管理模式

海底捞公司的管理模式：组织架构；

海底捞品牌的含义：
对员工的解释：海：大海宽阔（品牌），无穷无尽；底：海底捞用人的原则，每位员工必须从底层做起；捞：综合素质，用勤劳的双手去改变自己的命运。
对客人的解释：海底捞的火锅有大海一样无穷无尽的食物，应有尽有，供顾客品尝；

海底捞的品牌塑造：对员工真好；对顾客真心；对供应商诚信；对新闻媒体说真话；不做店外广告，通过顾客口碑传播；

海底捞公司十分重视人力资源管理，人员流动率远低于业界水平：海底捞公司的人力资源部门是最重要的部门，董事长兼任人力资源部部长，几大部门领导是副部长，分公司总经理是各地人力资源部的部长。中国餐饮业的平均流动率为28.6%，而海底捞的人员流动率一直保持在10%左右。在海底捞做店长超过一年以上，离职时会获得8万元“嫁妆”(注：海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿)。小区经理离职，给20万；大区经理以上走，送一间火锅店，差不多800万。在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有三个人拿走了海底捞的“嫁妆”。

海底捞员工除享有国家规定的福利待遇以外，还享有以下关怀：
工作：每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班；下夜班的员工能享受到夜宵服务；工作满一定时间的员工，个人及家庭享受各种假期、补助等待遇；

生活：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；宿舍有专人负责保洁、以及洗衣服。配备电视、上网电脑；员工生病了会送上药品和病号饭；

家庭：将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母，并为其父母购买商业保险；当员工父母生病时，公司还会派人送上慰问金；在简阳市建立子弟学校，请一流老师授课，解决员工子女上学问题；

海底捞公司的内部培训制度：海底捞很少请外面的老师对员工进行培训，原因很简单，国内很少有老师做过服务员。海底捞试过，让那些只懂理论和案例的人给海底捞员工培训，效果是隔靴搔痒；培训师是内部干部：他们无一例外地都在基层干过服务员，而且是出色的服务员，他们的语言表达能力都很强；入职培训人性化：除了工作技能培训外，就是对员工嘘寒问暖，让他们适应新的工作和生活环境，包括怎么看城市地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯；

师徒制：师傅管徒弟，徒弟对师傅负责。师徒制的优点是能够传神，并且简单；

海底捞公司的的内部晋升机制：
从基层做起：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起；

内部选拔：内部选拔管理人才，既能够为员工打开一条向上的发展的通路，同时又可以节省一笔外聘优秀店长的费用；

升迁考：升迁考就是员工要想晋升，不仅像以前能干就行，还要有一定文化和专业素质；

师徒制：海底捞的人才晋升和分店扩张都建立在“师徒制的传帮带”基础上，师傅管徒弟，徒弟对师傅负责；

海底捞公司的内部晋升通道：

海底捞公司的审批授权额度：

海底捞公司的绩效考核体系：
不考核营业额和利润：不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的。也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的；

只考核员工满意度和顾客满意度：海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是员工满意度和消费者满意度。员工满意了，消费者才会满意，消费者满意了，投诉少了，的人气和利润自然就上来了。

绩效考核简单有效。店长、小区经理、大区经理、总经理都不对门店的营业额负责，没有人对营业额负责，海底捞不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的，海底捞也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的，那么，海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是消费者的满意度，消费者满意了，投诉少了，这个分店的人气和利润自然就上来了。考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意；

海底捞公司的成功公式：

海底捞最大的创新：
对员工真好，这就是海底捞最大的创新；
怎样才能让员工以公司为家？就是把员工当成家人；
信任就是对员工的尊敬，信任的标志就是授权。当员工以公司为家，并且得到适当的授权，员工就会自发自觉地创造性的工作；

员工是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！
让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑，而大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题；

我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。这正是海底捞的成功秘诀。